投中網報道：在風險投資的世界里，倍速的效率提升才足以實現顛覆性的變革。燒了十來個億。2018年7月，瑞幸創始人兼CEO錢治亞在發布會上輕描
投中網報道：在風險投資的世界里，倍速的效率提升才足以實現顛覆性的變革。
“燒了十來個億。”2018年7月，瑞幸創始人兼CEO錢治亞在發布會上輕描淡寫地說。
這個轟動業內的數據，在她看來并不值得一提。畢竟，在上一場出行的戰爭中，她經手的支出，是幾十個億。
這樣的經歷，正是吸引投資人的關鍵所在。“從DAY1就具備線上線下融合的基因，是瑞幸咖啡能夠快速大規模擴張的基礎所在。”
“蒙眼狂奔”的質疑隨之而來。
瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一曾解釋道，“我沒想過這個生意能否慢下來。中國這個商業環境，以前是大魚吃小魚，現在是快魚吃慢魚，一個商業模式如果是能跑通的話，很快就會有很多追隨者。”
“中國企業又不缺錢，所以一個好的商業模式，你必須自己要跑很快。”
誠然，在風險投資的世界里，倍速的效率提升才足以實現顛覆性的變革。
“瘋狂開店”背后
談及瑞幸咖啡，大眾最直觀的印象仍停留在“瘋狂開店”。
2019年伊始，瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞便在發布會上表示，2019年瑞幸咖啡計劃再開出2500家門店。到2019年年底，將總門店數量提升至4500家。她對此宣稱，這意味著瑞幸咖啡將在不遠的將來超過星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。
只要有線下，就逃不開重資產。
“瑞幸咖啡雖然也是重資產，但運用互聯網、運用數據，相較于傳統咖啡店極高地提升了效率。作為傳統咖啡行業的從業者，雖然猜不到瑞幸咖啡全部的底牌，但大概可以理解它的‘出手方式’。”某傳統咖啡連鎖品牌運營負責人對投中網如是闡述瑞幸咖啡的商業邏輯。
這樣的“出手方式”，被上述采訪者概括為，在改變咖啡消費模式的同時，實現店鋪坪效的提升，降低邊際成本，并進一步突破場景邊界，深度挖掘居民咖啡消費增量需求，實現交易的倍增。
“不過，我們內部討論會時也提到，一切模式對于剛剛上線不到兩年的瑞幸咖啡來說，還難免有點空中樓閣的意味。”他直言。
迅猛的開店速度也招致了投資人的質疑。
一位曾接觸過瑞幸咖啡的投資人對投中網說道，“我們認為瑞幸咖啡擴張太快了，太過激進。而且，目前我們還看不懂瑞幸咖啡未來的發展方向。”
但基于瑞幸咖啡的開店邏輯，另一位咖啡行業投資人卻似乎已經琢磨透了其向前發展的核心競爭力。
“整體來看，瑞幸咖啡的發展方向是成立的。”上述投資人表示，瑞幸咖啡之所以大規模地開店，是因為它要把自身的前置倉優勢發揮到極致。
若按照重力鋪設前置倉的邏輯來看，瑞幸咖啡“9個月虧損8.57億元”的燒錢節奏自然地出現在瑞幸咖啡CMO楊飛口中，“預期之中”。
在上述投資人看來，前置倉是繼移動支付、快遞等之后的新零售的基礎設施，而前置倉大戰或許是未來3-5年新零售戰爭系譜的重點態勢。
“目前在市場上，前置倉仍舊是稀缺資源，前期門檻很高。因此，瑞幸咖啡的提前布局我是認可的。”不過，他同時表示，雖然瑞幸咖啡的方向不乏想象空間，但是否能最終一展宏圖，與其自身的成長邊界有關。
“全國一線25個城市近3000家自營門店，行內人都明白這是多大的價值。但瑞幸咖啡當下的估值太高，單靠咖啡品類撐估值肯定是不可能的。”
一位深耕咖啡行業的投資人在接受投中網采訪時也表示過相似的顧慮，“瑞幸咖啡是明星項目，我們是看過的。但我們擔心的是，仍然不清楚瑞幸咖啡到底是做咖啡單品還是做平臺。”
瑞幸而非瑞幸咖啡
時至今日，瑞幸咖啡拓場景、拓品類并進擊平臺的野心卻已昭然若揭。
首先是拓場景。從其首頁最下欄的“企業賬戶”來看，瑞幸咖啡的目光對準的不光有C端用戶，B端用戶也是其目標客戶之一。
如此一來，一方面，瑞幸咖啡將利用職場消費場景更迅猛精準地對準白領市場、提高客群增長流量;另一方面，流量接口將進一步提升瑞幸的品牌溢價。
值得一提的是，2018年12月18日，瑞幸咖啡宣布向企業或擁有會員體系的機構開放API平臺，將技術與服務能力輸出給其他領域的合作伙伴。據悉，順豐、建設銀行、招商銀行等公司已經成為瑞幸咖啡的首批戰略合作伙伴。
“瑞幸會走向To B，我完全不感到意外。”一位一直關注消費賽道的投資基金合伙人對投中網說道，“在移動互聯網紅利消失殆盡，To B時代已然到來的大背景下，瑞幸咖啡發力B端的生意顯然是順勢而為的打法。”
其次是拓品類?？v觀瑞幸咖啡菜單一欄，從一開始只有咖啡拿鐵、瑞納冰、NFC果汁等飲品菜單，到如今逐漸擴展到輕食、午餐、幸運小食等，瑞幸咖啡正在有計劃地一步步擴充其品牌下的SKU數量。
“用咖啡培養用戶、獲取流量;以擴充的品類提升轉化、提高毛利率。”上述投資人對投中網說道，“它叫瑞幸咖啡，但是不一定靠咖啡賺錢。”
“說不定在未來，瑞幸咖啡會弱化咖啡字樣，而改名叫瑞幸。”
回歸本質分析，瑞幸咖啡與傳統咖啡是兩種模式、兩種體系，兩者所依賴的基礎設施截然不同。
目前，中國的新基礎設施已經給整個社會帶來了巨大改變，善用新基礎設施的公司有能力去引領規模巨大的傳統產業巨變，進而自身也發展成為巨型公司。“以瑞幸咖啡為代表的這一類公司重構了產業價值鏈。”
知情人士對投中網透露，瑞幸總部700多人的團隊里，有著幾百人的數據團隊做研發，目的是做到千人千面地研發產品、布局門店，從而實現產品和服務的個性化。目前，瑞幸的自提比例已經達到了60%以上。
因此，“瑞幸和星巴克基因不一樣，可比性不強。”前述傳統咖啡連鎖品牌運營負責人對投中網說道，“星巴克的優勢在品牌和場景，而瑞幸很可能會贏在互聯網思維。”
“押注”瑞幸的抉擇
陸正耀此前在接受采訪的時候提到，低調的錢治亞跟著自己一起創業13年，是自己的大徒弟。
他笑了笑說道，“咖啡這一仗打得漂亮，一氣呵成，炮火充足。”
然而，瑞幸咖啡虧損卻是個公開的秘密。數據顯示，瑞幸咖啡2018年前三季度實現銷售收入3.75億元，毛利潤-4.33億元，毛利率-115.5%，凈虧損8.57億元。
陸正耀可以接受。
如同投資人所言，“咖啡是食品生意，價值鏈足夠長、涉及到食品安全和供應鏈建設問題，還有線下店面的運營、人員培訓和管理。簡單的咖啡生意其實有很高的門檻和進入壁壘。”
也因此，大規模、高強度投入的瑞幸咖啡成為互聯網“燒錢”的最新代言人。
但在瑞幸咖啡團隊看來，如果花錢買回來的是優質資產、是護城河，就是一種投資、而不是燒錢。“‘燒’出一條優質供應鏈是值得的。”
知情人士對投中網表示，尚不滿兩歲的瑞幸咖啡供應鏈能力已較為成熟。
據悉，瑞幸咖啡在宣布正式開業時，就同時簽約了全球頂級的6家供應商。在供應商管理方面，瑞幸不僅與全球頂級供應商合作，還與小型供應商合作，比如杯子、杯套、袋子等都有2-3個品牌的備份，從而保證品質和供應量。
“這個項目打到上風的時候，順風順水，船到中游有可能風云密布，競爭非常激烈。所以，我們創業之初，就把所有可能遭遇的問題提前做了規劃和考慮。”瑞幸咖啡CMO楊飛曾在接受采訪時表示。
如此看來，一方面全力連接海量用戶，另一方面試圖提供粘性服務，瑞幸咖啡在創業之初就已經做好了平臺型公司的準備。
“一切商業模式都是為了滿足消費者的需求，而成本機構和消費結構都可以慢慢優化。”提及到瑞幸咖啡的盈利周期，前述咖啡行業投資人表示仍需觀望。
他對投中網說道，瑞幸咖啡的流量只是前提，是否以及何時賺錢還要看平臺流量在未來的轉化價值。而決定轉化價值的，又恰恰是瑞幸品類的擴張邏輯。
不過，這并不影響他持續“押注”瑞幸。
但另一種聲音則認為，“押注”瑞幸與否終究取決于自己手上的底牌與籌碼。
“手里有多少錢，就投什么樣的項目。”某VC機構合伙人告訴投中網，“投資如果只判斷這個項目是好是壞那就太簡單了，并不是好項目就一定能賺錢，壞項目就一定賺不到錢。進去的價格不合適就注定了是一場‘敗仗’。”
然而，“投資的目的不一樣。如果我是一個跟咖啡有上下游產業關系的，投它可以聯系更緊密。”
但無論如何，瑞幸尚不滿兩歲，互聯網咖啡與傳統咖啡的“對壘”才剛剛開始，硝煙正起，勝負難斷。即便是已經下注的玩家，也無法預測這篇故事的終章。
“至少陸正耀值得讓人把錢給他，尤其是在早期階段。”一位瑞幸咖啡投資方對投中網表示。
但對于瑞幸咖啡的未來，“不評價，也不知道。”(柴佳音 馬慕杰)
